Inloggen

Nolina Kwekerijen x The Reporting Agency – Van strategie naar executie

Een strategiedocument van 150 pagina’s, een grote hoeveelheid beschikbare data maar geen tools of kennis om er stuurinformatie uit te halen, collega’s die wel wilden maar niet wisten hoe. Dat was het startpunt bij Nolina Kwekerijen B.V., een familiebedrijf met een kleine 100 werknemers, gespecialiseerd in het kweken van potrozen, gevestigd in Woubrugge. Seizoenswerk is wat het bedrijf typeert, in het voorjaar en de zomer wordt er in de hoogste versnelling gewerkt en is er weinig tijd over voor strategie of stilstaan bij wat er gebeurt. In het najaar en de winter wordt daarentegen al een aantal jaar op rij de vraag gesteld: ‘wat moeten we in die eerste maanden anders doen om ook in het laagseizoen rendabel te zijn?’.

In 2020 kwam de Reporting Agency in gesprek met Marcel en Steef de Lange, de derde generatie die leidinggeeft aan Nolina. Marcel en Steef zeggen hierover: ‘Wij, als rozenkwekers, zijn nogal recht door zee en zeggen waar het op staat. Gelukkig spreken met Michel en Dennis dezelfde taal en durven zich kritisch uit te spreken. Die externe en kritische blik was precies wat wij, en ons MT nodig hadden’. Wederzijds vertrouwen was de basis voor de eerste opdracht, het hervormen van de strategie en het schrijven van het businessplan. Beide documenten moesten voor alle lagen in de organisatie inzichtelijk, helder en uit te voeren zijn.

STIP OP DE HORIZON

‘Er werd een duidelijke stip op de horizon gedefinieerd, een stip waarin eenieder zich kon vinden en die voor iedereen te begrijpen was. Door het afnemen van interviews met de verschillende MT-leden en het begeleiden van groepsmeetings kregen wij vanuit The Reporting Agency een goed beeld van de organisatie en de onderliggende strategie’, aldus Dennis de Gier (oprichter The Reporting Agency). Dat beeld werd vervolgens getoetst bij Marcel en Steef, om zo op interactieve wijze en op basis van inhoudelijke discussies de strategie steeds verder te verscherpen en nog veel belangrijker, terug te brengen naar de kern (van 150 pagina’s naar 10 slides).

Op basis van interviews met MT-leden werd een SWOT-analyse en vervolgens een GAP-analyse per functiegebied gemaakt. Dit gaf inzicht in het verschil tussen de huidige organisatie en de strategische doelstellingen. Vervolgens werd het Business Plan ’21 vormgegeven met als doelstelling deze zo goed mogelijk te laten aansluiten op de aangepaste en versimpelde strategie (ofwel ‘stip op de horizon’). Elke afdeling maakte plannen voor het komende jaar met projecten en doelstellingen die bijdroegen aan deze stip. Belangrijk hierbij was dat doelstellingen meetbaar waren. Vervolgens vonden er workshops plaats, op verschillende niveaus om zo draagvlak en begrip te creëren. De switch van top down naar bottom up communiceren was hiermee gemaakt.

REACTIE VANUIT DE VLOER

‘Het blijft altijd spannend hoe de vloer en het MT reageert op veranderingen, helemaal in een traditionele organisatie als de onze’, aldus Marcel de Lange. Steef vult aan: ‘Het mooie was dan ook dat de reactie erg positief uitpakte. Wij merkten, en merken nog steeds, dat de MT-leden zich meer betrokken voelen en de nieuwe strategische richting met enthousiasme uitdragen naar de collega’s op de werkvloer. Wij als directie zijn erachter gekomen dat een duidelijke, strategische richting, het bieden van handvatten en zekerheid aan personeel cruciaal is in deze tijd’.

HOE HIELP THE REPORTING AGENCY BIJ HET STUREN VAN DE NIEUWE ORGANISATIE?

‘Als je eenmaal die stip hebt gedefinieerd, in ons geval ‘365 dagen per jaar rendabel zijn’, groeit automatisch de honger naar stuurinformatie. Échte informatie op basis van gevalideerde data. Wij zijn een middelgroot MKB-bedrijf waar de kennis vooral teelt- en procesgericht is, met het bouwen van dashboards hebben wij geen ervaring, wederom kwamen we uit bij The Reporting Agency’, aldus Marcel de Lange. Belangrijkste uitdagingen hierbij waren het definiëren van de juiste KPI’s en het exporteren en combineren van data uit verschillende databronnen. Er bleek behoefte aan een Klantwaarde Model voor sales (welke klant is winstgevend, wat het bestelpatroon etc.), een Pricing Model voor het management en een Balanced Scorecard waarin finance, HR, sales en proces werden gecombineerd en waarop het MT actief kon gaan sturen.

HOE HIELPEN DE DASHBOARDS IN DE BESLUITVORMING?

Waar de Balanced Scorecard tijdens MT-overleggen laat zien hoe Nolina ervoor staat ten opzichte van financiële en niet-financiële doelstellingen en op die manier waarde toevoegt, en ons dwingt om meer vooruit te kijken, wordt er met het pricing model, mits juist toegepast, serieus geld verdient. Het is heel simpel, door te sturen op gevalideerde data en de juiste KPI’s, weet het sales team van Nolina welke prijs zij kan vragen en vooral in welke periode van het jaar, bij voorkeur vastgelegd in lange termijn contracten. ‘We sturen op basis van daadwerkelijke data en informatie in plaats van onderbuikgevoel’, sluiten Steef en Marcel af.

 

 

 

 

 

 

Bel me terug